Have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. 

Steve Jobs

常聽人家說：「管理是一門藝術」，實際接觸管理的工作，幾年下來，也覺得確實是如此。

當一切都按部就班的進行，就常理來看，只要專案控管的好，應該不會有太大的問題發生。但世事難料，變化永遠是最大的贏家。

專案進行的過程，需求可能會不斷的發散，這時候專案經理應該要做的是將專案導向既定的方向，評估需求對專案的影響層面以及是否應該納入專案的範圍。

在專案開始進行前，相關的專案時程規劃就應該抵定。專案中所進行的大大小小會議，都應該以會議記錄的方式，記錄下來，並追蹤相關待辦事項的處理進度。

合約簽訂以後，專案正式 Kick-Off，我們在方案評選中有提到，專案導入的關鍵成功因素最重要的是：上下一體的共識。跟高層簡報的目的也就是為了取得高層的全力支持。沒有高層的支持，專案一定不會成功。

簽核約，當然不一定要選良辰吉時，但保持清醒的頭腦是絕對必要的。

在我們評估進行一個段落之後，我們心中一定有幾家合格的廠商來進行評選。這時候我們可以開始套用評估準則，來協助我們進行廠商的評比，並進而決定出可行的方案。

投資一定有風險，這是大家都知道的道理。委外專案如同投資一樣，也存在著風險。系統從大型專案到小型系統開發，我們都面臨著相當多不確定的風險，專案無法結案、系統開發成果不如預期，我們都知道要從一開始就將事情做對，所謂「好的開始是成功的一半」，但是我們往往得面對另外一半不成功的風險，可是我們卻常常忽略它，不去管理它。

有了腹案，廠商來 Demo 時，我們就比較容易掌握需求的重點。在瞭解廠商產品的功能特性後，依據前一篇所提到的篩選法則，我們就可以先篩選出不合適的廠商，並針對合適的產品開始進行功能評估。

委外(Outsourcing)是每一個IT單位都會面對的事情，而且也是愈來愈重要的趨勢。IT環境瞬息萬變，一項投資常常還沒發揮其功效，新的科技出現，可能就已經過時，其結果是花了錢卻得不到應有的效益，徒增浪費之感。

為避免這樣的情況時常發生，我們在決定一項投資或專案的導入時，評估的工作就顯得相當重要。

我們前面提到，目標管理也注重激勵的機制，讓成員可以自我控制、自我突破，人沒有誘因，就不會發揮出極大的功效，所以搭配目標管理制度的一個好的方式就時實施「績效考核」。

定期 Review 是確保目標能夠順利達成的必要手段之一。整個團隊的執行成效代表著 IT 主管個人的執行成效，只有團隊都拿到好成績，IT主管才會跟著有好的績效。所以追蹤與管控是 IT 主管一定要做的一項功課。

目標管理的實施是否能夠成功，在於團隊成員有沒有共識，是否了解目標的意義，分數的訂定是一種激勵手段而不是唯一結果。

管理者接下來要做的事情，就是將各項工作妥善的安排，交付給員工執行，並定時檢視進度的達成狀況。

今天我們要進入第三個單元：團隊管理。也是本系列最重要的核心觀念：目標管理與執行。前面花了很多時間談人，談怎麼找到合適的人以及怎麼帶人。接下來我們要談的是怎麼樣管理人與事。